Cinq conduites à l’épreuve de la méthodologie stratégique entrepreneuriale
Quand la stratégie fondamentale s’invite dans la stratégie des entreprises.
La décision est la raison d’être du stratège.
L’ERMITE STRATÈGE, 2022
La stratégie fondamentale pose le postulat de l’universalité des principes stratégiques. En toute logique, les principes stratégiques s’appliquent aussi dans le contexte des entreprises et de leurs stratégies. Mais je veux poser une question : en quoi la stratégie fondamentale peut aider un auto-entrepreneur ou un directeur général à construire une stratégie performante ? Mon traité sur la stratégie fondamentale s’accompagne de ma méthode des Cinq Conduites (5C). C’est une méthode qui s’adresse à tous ceux qui pratiquent la stratégie toute thématique confondue. Cependant, dans cet article je vais faire une entorse à mes habitudes de décontextualisation car la méthode des Cinq Conduite sera présentée à l’aune du modèle de Stratégique (3S) du nom de l’ouvrage éponyme, douzième édition (2021) d’Exploring Strategy de Richard Whittington, Patrick Regnér, Duncan Angwin, Gerry Johnson et Kevan Scholes. Il s’agit du modèle conceptuel type de ce qui se pense en stratégie dans les entreprises avec ces concepts de base que sont les stratégie de prix, de différenciation, de diversification ou d’internationalisation. Cet article s’adresse donc d’abord à ceux qui planifient la stratégie de leur société pour résoudre un problème, surmonter un défis ou faire aboutir un projet afin de démontrer que la méthode des Cinq Conduites est non seulement applicable dans la construction des stratégies des entreprises, mais en plus, ma méthode est la plus complète pour diriger et gérer les stratégies.
L’article se divisera en trois parties : une partie pour présenter le modèle de Stratégique, une seconde partie pour détailler ma méthode et enfin une troisième partie afin de démontrer la supériorité de la méthode des 5C sur le modèle 3S. Mais qu’on ne s’y trompe pas, méthode des Cinq Conduites ou modèle de Stratégique, l’enjeu est toujours de guider la décision vers la victoire.
Le modèle de Stratégique vecteur d’une stratégie d’entreprise réussie
La stratégie, c’est l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités.
Alfred CHANDLER, 1962
La méthode des 3S : ou modèle de Stratégique
Le modèle de Stratégique sert à évaluer la stratégie d’une organisation que ce soit pour en valider la fiabilité ou au contraire pour la réorienter. Il se schématise par trois sphères interconnectées qui sont successivement le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique.
Ils forment ensemble ce que je m’amuse à appeler la méthode des Trois Sphères (3S) : c’est-à-dire un process suivant un développement linéaire, mais qui est en réalité entremêlé. Pour le stratège qui pratique 3S, les composants de ce modèle ne suivent pas de cheminement prédéfini, au contraire, le stratège fera se superposer le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique en fonction de la situation.
Chacune des trois sphères initiales contient cinq sphères. Le diagnostic stratégique comprend ainsi comme sphères internes : le macro-environnement, l’industrie, la capacité, la culture et les parties prenantes. Pour les choix stratégiques : les stratégies concurrentielles, la gestion de portefeuille, l’innovation, l’international ainsi que les acquisitions et coopérations. Enfin via le déploiement stratégique : l’évaluation, les processus, le changement, la pratique et l’organisation.
Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique permet de définir la stratégie future d’une entreprise.
- Le macro-environnement est le contexte politique, économique, social, technologique, environnemental et légal qui gravite autour de l’organisation. On utilise généralement l’outil PESTEL pour évaluer le macro-environnement ou des scénarios pour en évaluer la dynamique et la complexité.
- L’analyse de l’industrie va porter sur les concurrents, les fournisseurs et les clients. On utilise généralement les outils du 5(+1) forces de la concurrence, les groupes stratégiques pour lier les implications avec les fournisseurs et le canevas stratégique pour analyser les industries. Ainsi que le SWOT pour définir les opportunités et menaces, auquel se rajoute la force et faiblesse quand on mesure la capacité stratégique d’une organisation.
- La capacité stratégique est déterminé par les ressources de l’organisation afin de déterminer la capacité à relever les défis.
On utilise des outils tel que le test VRIO et la chaîne de valeur. - Les parties prenantes sont les acteurs concernés par le devenir de l’organisation dont les actionnaires, les clients, les fournisseurs et les salariés. Il s’agit de savoir comment ce petit monde peut s’aligner autour d’un but commun. On pose donc la question du gouvernement d’entreprise et de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE). On utilise comme outils la chaîne de gouvernement ou la matrice pouvoir/attention.
- La culture est enfin le facteur susceptible d’influencer en bien ou en mal le devenir de la stratégie d’une organisation. La question est de savoir comment la culture façonne la stratégie au point de créer des dérives. Souvent il faut comprendre l’histoire des entreprises avec des outils comme le tissu culturel.
Les choix stratégiques
Les choix stratégiques concernent les options stratégiques disponible au stratège en charge de la stratégie de l’entreprise.
- Les stratégies concurrentielles et les modèles économiques servent à se positionner face aux concurrents, que ce soit en terme de prix, de différenciation, de création de valeur pour le client. À cette fin il existe des stratégies connues, sinon on utilise l’horloge stratégique ou on peut lister les principaux modèles économiques susceptibles de traduire une stratégie future.
- La stratégie au niveau de l’entreprise et la diversification servent à définir le périmètre d’activité global de l’organisation. Autrement dit quelles activités font partie du portefeuille de l’organisation et comment la direction de l’entreprise peut les faire interagir au point de créer de la valeur de part et d’autre. La matrice d’allocation des ressources permet de se faire une idée de l’étendue du portefeuille et donc de la diversification.
- L’internationalisation est une autre forme de diversification qui se traduit par de nouvelles zone géographiques d’exploitation. Pour définir de nouvelles zones à prospecter on peut mobiliser des outils comme les facteurs d’internationalisation de Yip, le diamant de Porter, le modèle CAGE et le dilemme global-local.
- L’innovation et l’entrepreneuriat pose la question de savoir si l’organisation innove de manière appropriée. Il y autour de cela le processus entrepreneurial, les dilemmes de l’innovation, la courbe de diffusion et la notion de disruption.
- Les acquisitions et coopérations questionnent le développement des organisations entre une croissance interne et une croissance externe.
Le déploiement stratégique
Le déploiement stratégique consiste à la mise en œuvre de la stratégie.
- L’évaluation des choix stratégiques reposent leurs pertinences par rapport aux opportunités et aux menaces de l’environnement, mais aussi en fonction de leur faisabilité, c’est-à-dire de la capacité stratégique de l’organisation. On peut utiliser divers outils arithmétique pour évaluer l’efficacité d’une stratégie tels que l’analyse d’écart, les arbres de la décision, l’analyse de sensibilité, l’analyse de rentabilité ou l’évaluation des options réelles.
- Les processus de développement stratégique regroupent les processus délibérés et émergents qui sont respectivement les processus de produit de systèmes formels de planification et de décisions rationnelles, puis ceux de produit intuitif ou d’initiative personnelle répondant à des opportunités ou des menaces, voire résultant simplement de la chance. Il s’agit donc de déterminer quel processus l’entreprise doit-elle engagée.
- L’organisation est la structure qui précisément met en œuvre la stratégie. Il s’agit donc de déterminer quel type de structure ou de système doit prévaloir entre la structure fonctionnelle, la divisionnelle, la matricielle ou la multinationale.
- Le changement est sans aucun doute l’élément clé de la réussite d’une stratégie audacieuse car il rompt avec la culture d’entreprise et les habitudes ancrées. Parmi les outils on peut citer le kaléidoscope du changement, l’analyse du champ de force et les huit étapes du changement de Kotter.
- La pratique de la stratégie est la prise en compte dans la distribution des tâches des individus, des activités et des méthodes employées.
Les Cinq Conduites : une nouvelle approche pour mener les entreprises à la victoire
La stratégie est la recherche de la victoire.
L’ERMITE STRATÈGE, 2022
La méthode des 5C ou la Conduite du Stratège
La méthode des Cinq Conduites (5C), ou encore Conduite du Stratège, est une méthode qui conduit pas-à-pas la décision. Il la découpe en cinq étapes successives formant une boucle. La planification stratégique commence ainsi sur la Conduite de la Direction, puis la Conduite de la Mesure, la Conduite de la Ruse quand on est faible puis la Conduite de la Lutte quand on est fort, vient enfin la Conduite de la Victoire, ou de la Défaite car elle se conduit aussi, pour revenir en fin des fins à la planification stratégique – autrement dit, la Conduite de la Direction.
Les conduites de la ruse et de la lutte forment ensemble la Conduite de la stratégie.
Pour comparer rapidement ma méthode au modèle de Stratégique, la Conduite de la Direction correspond plus ou moins au management stratégique et en partie au déploiement stratégique. La Conduite de la Mesure correspond à l’analyse de la situation du diagnostic stratégique. La Conduite de la Ruse et de la Lutte correspondent à des actions stratégiques concrètes et sont donc l’expression de nos choix stratégiques. Enfin la Conduite de la Victoire correspond au déploiement stratégique notamment dans le bilan des pertes et des profits.
La Conduite de la Direction
La Conduite de la Direction va consister pour le stratège à légitimer sa position d’autorité. Mais aussi à définir les objectifs par paliers, à renforcer la cohésion en alliant l’intimidation à la subjugation, à distribuer les tâches et les responsabilités et à discerner les intentions de ses concurrents tout en dissimulant les siennes double condition à la réussite de toutes ruses.
La Conduite de la Mesure
La Conduite de la Mesure procède du bilan situationnelle. Le stratège doit ou doit faire faire identifier les adversités (concurrents, clients hostiles, fournisseurs déloyales, actionnaires cupides, etc.), explorer les champs d’action (les activités de l’entreprise et le macro-environnement par exemple), supputer sur les ressources siennes et adverses (les ressources financières, humaines, matérielles, etc.), exploiter les divers comportements propres (salariés, clients contents, etc.) et adverses (dirigeants, salariés des entreprises concurrentes, clients mécontents, etc.), évaluer les facteurs duals et les points forts et faibles de l’organisation ou des concurrents, etc., estimer les probabilités et incertitudes (opportunités et menaces) et enfin mesurer les sagacités de part et d’autre, c’est-à-dire mesurer à la fois la pertinence des stratégies choisies et la compétence en stratégie des stratèges.
La Conduite de la Stratégie : ou la Conduite de la Ruse et la Conduite de la Lutte.
Vient ensuite le choix des actions stratégiques à mener. Il faut alors choisir entre une approche indirecte avec la Conduite de la Ruse ou une approche directe avec la Conduite de la Lutte. Si un facteur dual résulte sur le constat de votre faiblesse, alors conduisez la ruse. Sinon, si fort, conduisez la lutte. La Conduite de la Ruse consiste à créer la stupeur pour prendre les adversaires au dépourvu et ainsi reprendre ou tout simplement prendre l’initiative de la lutte. La ruse exige dissimulation et exposition afin d’exposer les intentions de l’adversaire et de dissimulez les vôtres. C’est ainsi que l’on se prémunit de la stupeur tout autant qu’on la provoque. Quand la ruse change le bilan du facteur dual du faible au fort en votre faveur, conduisez la lutte. La Conduite de la Lutte est l’art de vaincre en choisissant l’action garantissant une victoire décisive. Le mieux étant de vaincre sans effort après les ruses qui ont eu raison de vos adversaires. Si possible prenez vos adversaires intacts (acquisitions), mais la Conduite de la Lutte c’est aussi la coordination des efforts vers un même objectif, la mise à profit de l’initiative avec puissance et enfin la capacité à rebondir entre les actions de transformation (les ruses) et les actions de confrontation (les luttes).
La Conduite de la Victoire ou de la Défaite
Au bout intervient la Conduite de la Victoire pour laquelle il va falloir faire preuve de résilience afin de surmonter l’excès de confiance suite à la victoire ou, au contraire, le sentiment de panique qui fait suite à la défaite. Mais cette conduite doit aussi servir à faire le bilan des gains et des pertes (bénéfices nets), de l’efficacité de la stratégie employée (retour sur investissement, etc.), à distribuer les récompenses (primes, promotions, etc.) et les sanctions (rétrogradations, mutations, etc.) dans la continuité de la Conduite de la Direction. Pour finir, la Conduite de la Victoire sert à réévaluer la stratégie et donc de repartir sur la Conduite de la Direction.
Diriges la stratégie de ton entreprise avec les 5C !
[…] aller à la recherche d’explications et d’informations issues de perspectives radicalement différentes, afin de pouvoir décider en connaissance de cause.
Ben HOROWITZ, 2014
Plus de perspectives pour sa stratégie entreprise
Méthode des Cinq Conduites ou modèle de Stratégique, cela vaut la peine de s’essayer aux deux approches. La stratégie dépend toujours de la situation.
La situation s’analyse plus efficacement avec le modèle de Stratégique car ce dernier a une vision surtout analytique de la décision. Il est donc très pratique quand le stratège a besoin de faire le point en prenant son temps et en faisant preuve de prudence. Mais si le stratège doit résoudre une crise majeure qui nécessite une action ferme et rapide, le modèle de Stratégique manque de dynamisme. La méthode des Cinq Conduites se révèlent plus adaptée car il met en avant le sens de l’action : le stratège est amené à agir à chaque palier de décisions. Il inscrit la décision dans une logique : diriger pour mesurer, mesurer pour agir et agir pour vaincre.
Les limites du modèle de Stratégiques (3S)
Le modèle de Stratégique par sa vision surtout analytique de la décision invite à la mesure de la prudence. Mais, en mon sens, il ne met pas en évidence que la décision sollicite l’audace dans la lutte, l’ingéniosité dans la ruse, l’autorité dans la direction et l’humilité dans la victoire. Il ne souligne pas au lecteur toutes les notions fondamentales de la stratégie. L’art de la direction est disséminé entre chaque sphère mais n’est jamais explicitement mentionné. Et pour cause il se retrouve surtout dans le management stratégique. Les sphères des processus et d’organisation le présuppose… La ruse et la lutte sont des notions absentes. Idem pour les approches directes et indirectes. Pourtant « Tout l’art de la guerre est duperie », Sun Tzu. Appelons un chat un chat. Une veille concurrentielle, c’est de l’espionnage (légale). La sphère de l’industrie du diagnostic stratégique procède du Benchmark qui est un outil de la veille concurrentiel. La ruse est donc présente mais pas admise à croire que la ruse en entreprise souffre d’un non-dit. Je ne dis pas ça pour inviter à la malhonnêteté ou pire vous pousser à l’illégalité de l’espionnage industrielle par exemple. Je veux simplement rappeler qu’il faut s’en prémunir ! Et pour ça, faut-il encore admettre que la ruse doit être prise en compte dans la planification stratégique des entreprises. Le métier de stratège, c’est savoir déceler les intentions en usant des espions. Enfin qu’en est-il de la psychologie des parties prenantes ? En partie prise en compte dans la culture d’entreprise, la sagacité des stratèges est en revanche parfaitement ignorée. Tous ceux qui on a prendre une décision sont stratèges. Le directeur général, le chef manager et les managers et même à leur échelle les techniciens, les commerciaux et les agents administratifs sont stratèges. La sagacité c’est donc la capacité qu’ont chacun d’eux à prendre des décisions stratégiques : des décisions qui respectent les fondamentaux de la stratégie. Cette facette singulière de la stratégie est absente ce qui peut poser de graves problèmes quand les responsabilités de la décision sont mal déléguées. Au final, pris seul, le modèle de Stratégique ne permet pas de prendre des décisions stratégiques et doit alors se compléter d’autres types d’études ou d’autres compétences.
Les atouts de la méthode des Cinq Conduites (5C)
La méthode des Cinq Conduites redistribue les sphères du modèle de Stratégique entre les différentes conduites. 3S est contenu dans 5C. Chers lecteurs, intelligents comme l’êtes : vous aurez compris que la méthode 5C a tout les avantages du modèle 3S sans ses défauts. Mais son atout ne réside pas seulement dans sa capacité à pousser à l’action. Un autre avantage réside dans la reconnaissance des approches directes et indirectes intégrées à la conduite de la lutte et de la ruse. La ruse est l’une des conditions essentielles à la victoire. Le stratège qui emploi ma méthode est invité à s’interroger sur la part de ruse que revêt la stratégie qu’il veut mettre en œuvre. Le second avantage de ma méthode est qu’elle suit un écoulement cohérent. La direction est au sommet de la stratégie car même la mesure de la situation ou analyse stratégique découle de la distribution des tâches. Bien des informations auquel le stratège accède provienne de remontées entre les différents niveaux de la hiérarchie. Le technicien et le commercial font remonter leurs informations au manager qui dresse un rapport qu’il adresse au chef manager qui à son tour le fait remonter au directeur général. Mais ces informations sont transmises précisément parce que le directeur général les a demandé.
5C ou pas, la victoire est l’ultime enjeu de la stratégie entreprise
Le diable est dans les détails.
NIETZSCHE, XIXe siècle
La victoire découle de la décision. La décision bonne est fructueuse. La décision mauvaise est malheureuse. 5C ou 3S importe peu si la décision est bonne. Mais à choisir pour en apprendre une, choisissez la méthode des Cinq Conduites. Ma méthode aidera le stratège à planifier sa stratégie en n’omettant aucun point de détails.
LE POINT SUR LES AVANTAGES DE MA MÉTHODE
- La plus aboutie des méthodes pour des décisions stratégiques performantes ;
- Inclusion de tous les principes stratégiques qu’aucun modèle ne comptabilisait ;
- Avec une approche adroite dans la conduite de la direction pour fonder la décision sur le bon sens ;
- Puis, une approche analytique dans la conduite de la mesure qui invite à tout prendre en compte ;
- Ensuite, une approche dynamique dans la conduite de la stratégie qui pousse à l’action ;
- Enfin, une approche résiliente dans la conduite de la victoire pour pérenniser la victoire.
Maintenant pour comprendre pourquoi l’étude de la stratégie fondamentale est indispensable à la réussite de votre stratégie entreprise, lisez cet article sur le principe d’universalité.
Sources documentaires :
L’ART DE LA STRATÉGIE. Théories sur la stratégie fondamentale. Cyril CAMBON, 1ière édition de L’ERMITE STRATÈGE, Carcassonne, 20??.
HARD THINGS. Entreprendre dans l’incertitude. Ben HOROWITZ, éd. Dunod, Malakoff, 2018.
Stratégique. Richard WHITTINGTON, Patrick REGNÉR, Duncan ANGWIN, Gerry JOHNSON, Kevan SCHOLES, 12ième édition, éd. Pearson France, Paris, 2020.
Cinq conduites à l’épreuve de la méthodologie stratégique entrepreneuriale
Qu’est-ce que le principe d’initiative ?
Qu’est-ce que le latéral-frontal ?
